Mit dem Leiter eines Musik-Ensembles, der unter erschwerten Bedingungen auf die Balance achten muss, vergleicht unser Kolumnen-Gastfachautor die Situation von Unternehmenslenkern, wenn sie sich verantwortlich zeichnen für die Firmenführung im Veränderungsprozess einer erfolgreichen Transformation.

Frank Behrend. Bild: © J. Rolfes

In einer sich immer schneller drehenden Geschäftswelt steht fast jeder Manager früher oder später vor einem Transformationsprojekt. Kein Wunder: Während vor 20 Jahren Veränderungen in relativ statischen und vorhersagbaren Systemen und Märkten die Ausnahme darstellten, ist Transformation heute die Regel. Sie bietet Unternehmen Chancen und birgt gleichzeitig Risiken – und stellt so manchen Unternehmenslenker vor große Herausforderungen.

So verfehlen laut McKinsey 70 Prozent aller komplexen, großangelegten Change Programme ihre Ziele. Gründe für das Scheitern von Transformationsprojekten sind unter anderem fehlendes Engagement bei Mitarbeitern und Führungskräften, nicht funktionierende Kommunikation über alle Ebenen und Geschäftsbereiche hinweg, fehlende Selbstverantwortung und Geduld aller Beteiligten und: Ein ungeeigneter Führungs- und Steuerungsansatz.

„Sprengmeister eigener Glaubenssätze“

Dabei gelingt Transformation nur, wenn Führungskräfte bereit sind, das gesamte operative Geschäft mit all seinen Vor- und Nachteilen neu zu denken. Dafür ist teilweise ein Reset der eigenen Denkmuster notwendig. Der österreichische Trendforscher Franz Kühmeyer sagt in einem Interview mit der „Südtiroler Wirtschaftszeitung“ treffend, die moderne Führungskraft müsse zum „Sprengmeister der eigenen Glaubenssätze werden“. Erst wenn der Wandel im Kopf vollzogen und geordnet ist und Manager geeignete Steuerungsansätze vor Augen haben, können sie die Transformation im Unternehmen einleiten und umsetzen.

Davon kann Martin Baron, Chefredakteur der „Washington Post“, wahrscheinlich ein Lied singen. Seitdem Amazon-Gründer Jeff Bezos die Zeitung im Jahr 2013 für 250 Millionen US-Dollar erwarb, durchlief sie eine beachtliche Transformation: Anders als die klassischen Geschäftsmodelle vieler Medien setzt die „Washington Post“ hauptsächlich auf Inhalte, die von Usern als interessant wahrgenommen und geklickt werden. Das sind nicht zwingend tagesaktuelle Nachrichten.

Algorithmen analysieren, von welchen Kanälen die Klicks kommen. Die Journalisten müssen für ihre Beiträge mindestens vier Überschriften liefern, von denen die meistgeklickte gewinnt und den Usern weiter angeboten wird – ähnlich wie beim „A/B Testing“ für die Nutzerfreundlichkeit von Webseiten. Eine extra dafür aufgebaute Abteilung von Software-Ingenieuren macht es möglich. Die „Post“ ist heute eine der meistbesuchten Onlinezeitungen der Welt.

Auf der anderen Seite des „großen Teichs“ (siehe auch Interview kloeckner.i, return 04/17): Der Duisburger Stahlhändler Klöckner versucht sich auf seine Weise zu transformieren. Gezwungenermaßen, denn Internet-Giganten wie Amazon und Alibaba sind in den Online-Stahlhandel eingestiegen und üben Druck auf die Duisburger aus. Diese halten dagegen und bauen seit einigen Jahren ihr Onlinegeschäft weiter aus – obwohl es das Kerngeschäft teilweise torpediert. Gisbert Rühl, Vorstandsvorsitzender von Klöckner sagt rational dazu: „Ich kannibalisiere mein Geschäft, bevor es andere tun.“ Bis 2019 soll der über Online-Kanäle generierte Umsatz bei Klöckner auf 50 Prozent vom Gesamtumsatz steigen. Dafür haben die Duisburger ein hauseigenes Start-up gegründet, das laut Rühl die „gesamte Liefer- und Leistungskette digitalisieren soll“.

Was der digital langsam daherkommende Stahlhändler und die von Jeff Bezos’ Silicon-Valley-Spirit – und seinem Kapital – wiederbelebte „Washington Post“ gemeinsam haben? Der Wandel wurde bei beiden Unternehmen nicht nur in den Köpfen der Beteiligten verankert – er wurde und wird auch umgesetzt.

Vom Umdenken zum Umsetzen

Denn das Umdenken im Kopf ist nur die halbe Miete. Viele Manager reden von Transformation, können aber nicht klar vermitteln, was diese Transformation bedeutet, wie sie umsetzbar ist und welche Auswirkung der Prozess auf das Unternehmen und dessen Umgebung hat. Außerdem schätzen Unternehmenslenker häufig nicht richtig ein, wie sich der Prozess auf sie selbst auswirkt. Laut Marie Jerusalem, Chief People Officer bei Vistra, einem der weltweit führenden Anbieter von Unternehmensdienstleistungen, unterschätzen Manager oftmals die Umsetzung solcher Projekte.

Warum? Weil sie alte Methoden auf neue Situationen anwenden. Manager kennen Ressourcen und Stakeholder: Investitionsmittel, Mitarbeiter, Wettbewerb, Zulieferer, Kunden, Partner, Öffentlichkeit. Das ist aber nur eine Seite der Medaille. Damit so umzugehen, dass die Transformation greift und nachhaltig wirkt, die andere. „Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel,“ warnt Paul Watzlawick. Und derjenige wird es auch nicht durch die Neutrale Zone schaffen.

Transformation ist schmerzhaft. Die Transformationsphase von alten Strukturen hin zu neuen Denkmustern bezeichnet man auch als „Neutrale Zone“. Und sie ist mit Unsicherheit, Experimentierfreude und Turbulenzen behaftet. Im Spannungsfeld zwischen laufendem operativen Geschäft und zusätzlicher Belastung durch den Transformationsprozess kann man als Manager schon mal die Übersicht über das Projekt verlieren. Hier kann externe Hilfe die Lösung sein: Etwa durch Berater und Umsetzer, die Erfahrung in Transformationsprojekten haben.

Leitplanken setzen in der neutralen Zone

In der neutralen Zone entscheidet sich, wie schnell Mitarbeiter und Stakeholder die Veränderungen auf- und annehmen. Das Ergebnis ist nicht immer vorhersehbar und der gesamte Prozess ist chancen- und risikoreich. Die Durchführung erfordert Bestimmtheit und Führungsstärke. Es gilt, in der neutralen Zone Leitplanken zu setzen, aus denen der teilweise chaotisch wirkende und nicht immer planmäßig ablaufende Prozess nicht ausbrechen sollte. Im Idealfall schaffen Unternehmenslenker so eine Art agile Stabilität.

Erfolgreiche Transformationsmanager sind nicht wertkonservativ. Denn: Mit „never change a running system“ kommt man in Veränderungsphasen nicht weit. Ebenso wenig hilft es, als enthusiastischer Aktionist aufzutreten und zu versuchen, die Transformation möglichst schnell voranzubringen – ganz egal, ob das die Aufnahmefähigkeit im Unternehmen übersteigt oder nicht. Die Schwierigkeit liegt in der gesunden Balance zwischen beiden Extremen.

Führungskräfte sollten sich einerseits im Klaren darüber sein, dass Modelle aus vergangenen, marktstabilen Zeiten nicht unbedingt für die Zukunft taugen. Andererseits müssen sie in der Lage sein, das Ausmaß von Organisationsveränderungen einschätzen zu können. Metaphorisch gesprochen: Transformationsmanager müssen als Dirigenten des Wandels alle Einflussgrößen so orchestrieren, dass das Unternehmen erfolgreich über das Drahtseil der Veränderung balanciert – und sicher auf der anderen Seite ankommt.

Dr. Frank Behrend begleitet nach eigenen Angaben vor allem „Unternehmenslenker und Führungsteams in kritischen und komplexen Veränderungsphasen“. Zu seinen Leistungen zählt er „Business Transformation, Projektsanierung, Kooperations- und Wissensmanagement“ sowie die „operative Restrukturierung“.

Der Beitrag Wie Dirigenten auf dem Drahtseil erschien zuerst auf return – Magazin für Transformation und Turnaround.