Claudia Schmidt

Obwohl Changemanagement in vielen Unternehmen immer stärker im Kommen ist, scheitern zahlreiche Change-Projekte.

Einer der Gründe: Viele Manager agieren viel zu spät, weiß Claudia Schmidt, Expertin für Veränderungsmanagement. Warum Weitsicht in vielen Chefetagen noch Mangelware ist und was es braucht, um einen erfolgreichen Wandel herbeizuführen, das erklärt die Geschäftsführerin der Mutaree GmbH im Interview mit return.

Unternehmen müssen ihre Leistungen und Produkte permanent weiterentwickeln, um den wachsenden und wechselnden Anforderungen der Märkte gerecht zu werden. Inwieweit ist diese Erkenntnis wirklich in den Chefetagen angekommen?
Es ist immer noch die Ausnahme, dass Unternehmen weitsichtig aus einer starken Position heraus agieren. Meist werden Anpassungen erst dann vorgenommen, wenn negative Auswirkungen längst spürbar sind – seien es Preiseinbrüche durch neue Wettbewerber, Umsatzeinbrüche durch Disruption oder Produktionsengpässe durch Fachkräftemangel bis hin zu Kostensteigerungen durch verstärkte regulatorische Anforderungen. Dennoch versuchen einige Unternehmen zum Beispiel über Innovation Labs neu zu denken, zukünftige Marktanforderungen zu erforschen und Produkte von morgen zu entwickeln. Häufig findet aber der Kunde noch zu wenig statt oder aber es gelingt nicht, die neuen Ideen wirklich in die Welt zu bringen. Nicht zuletzt, weil zwei Welten isoliert nebeneinander stehen. Die alte Welt, die die neue Welt ein Konkurrent ist und die neue Welt, der oftmals die alleinige Umsetzungskompetenz fehlt.

Immer mehr Change-Projekte scheitern. In einer Studie sind Sie zu dem Ergebnis gelangt, dass zwar 95 Prozent der deutschen Unternehmen in den vergangenen Monaten in eine Veränderungsinitiative involviert waren. Viele von diesen wurden allerdings nicht erfolgreich abgeschlossen. Woran liegt das?
Zum einen handeln die Unternehmen erst dann, wenn sich bereits eine Schwächung eingestellt hat. Zum anderen bekämpfen sie dann häufig nur die Symptome, nicht aber die Ursachen. Das heißt, es werden kurzfristig wirksame Veränderungen angestoßen, nicht aber langfristig oder nachhaltig gehandelt. Häufig sind aber auch die Konzepte insgesamt nicht überzeugend und auch nicht zu Ende gedacht. Insgesamt ist es aber so, dass Unternehmen ein sehr ambivalentes Verhältnis zu Veränderungen haben. Zwar genießen Veränderungsprojekte augenscheinlich oberste Priorität, aber am Ende ist es das Tagesgeschäft, das den Kampf um Prioritäten und Ressourcen in Qualität und Quantität für sich entscheidet. Häufige Gründe hierfür: Dort wird das Geld verdient, um zu überleben und auch die Steuerungsmechanismen zielen zumeist nur auf die kurzfristigen Erfolge.

Inwieweit stellen Change-Projekte eine Belastung für die Mitarbeiter dar?
Mitarbeiter müssen in den meisten Fällen in Rahmen von Change-Projekten „doppelte Arbeit“ leisten. Sie müssen die Ziele im Tagesgeschäft erreichen und gleichzeitlich die Ziele der Veränderung realisieren. Wenn diese Aufgaben mit unveränderten Ressourcen geleistet werden sollen, so kommt es zwangsläufig irgendwann zur Überforderung, psychisch wie physisch. Menschen haben grundsätzlich natürliche Bedürfnisse nach Orientierung, Einflussnahme, Selbstwirksamkeit und Sicherheit. Dafür braucht es überzeugende Zukunftsbilder und plausible Wegbeschreibungen, die notwendigen Rahmenbedingungen, eine klar definierte und erlebbare Fehlerkultur sowie Unterstützung im Bereich Know-how-Aufbau im Umgang mit Unsicherheit, Problemlösungs- und Konfliktkompetenz. Gerade in einer Veränderungssituation sollten Unternehmen gute Voraussetzungen für die Gesunderhaltung ihrer Mitarbeiter schaffen und auch die Mitarbeiter befähigen, sich als Mensch bei diesen Anforderungen gesund zu erhalten. Dieses Thema steht allerdings aktuell nicht im Fokus der Unternehmen.

Die Herausforderung von Change-Projekten liegt darin, die Veränderungen so umzusetzen, dass alle davon profitieren: die Kunden, das Management, die Mitarbeiter und die Eigentümer. Was müssen Firmenlenker beachten, damit dies gelingt?
Hier kann eigentlich schon die alt hergebrachten Stakeholder-Analyse beziehungsweise das anschließende Stakeholder Management gute Dienste leisten. Dabei werden nämlich zunächst einmal alle relevanten Stakeholder mit ihren Bedürfnissen, ihren aktuellen und benötigten Haltungen, ihren Netzwerken und Koalitionen aber auch ihren menschlichen Präferenzen aufgenommen und im Anschluss entsprechende Handlungsstränge abgeleitet.

Gibt es da eine Schritt-für-Schritt-Anleitung?
An erster Stelle steht das Beobachten, Befragen beziehungsweise Interagieren sowie die vorurteilsfreie Auseinandersetzung mit den Stakeholdern, um deren Bedürfnisse zu erfassen und nachvollziehen zu können. Es braucht also den Dialog mit Menschen außerhalb der Stakeholder-Gruppen, die zusätzliche Inspirationen liefern können. Analoge Problemstellungen und -situationen sowie deren Lösungen müssen  untersucht werden. Dabei sollten Sie nicht am runden Tisch oder den üblichen Räumlichkeiten agieren, sondern sich mit den relevanten Stakeholdern und Interessengruppen in deren Lebensalltag austauschen. An zweiter Stelle steht die Sammlung aller Einsichten. Dabei geht es darum, die gewonnen Einsichten zu einem gemeinsamen Standpunkt zusammenzuführen, wobei hier auch widersprüchliche Beobachtungen der verschiedenen Akteure enthalten sein können. Danach folgt die Generierung von möglichst vielen Ideen durch Kreativitätstechniken mit anschließender Strukturierung und Bewertung hinsichtlich der Attraktivität, Umsetzbarkeit und Wirtschaftlichkeit. Nun sollten Prototypen der ausgewählten Ideen und Maßnahmen erstellt werden, um die Idee zu verstehen und weiterzuentwickeln.

Also nur Theorie und keine Praxis?
Doch. In einem vierten Schritt erfolgt der Test des Prototypen im Dialog mit den oder der entsprechen Stakeholder-Ggruppe, um Feedback einzuholen und Verbesserungen sowie Alternativen entwickeln zu können. Dieses Vorgehen garantiert vor allem einen maximalen Buy in, der eine hohe Akzeptanz der Lösung verspricht. Letztendlich ist nichts so gut, wie die eigene Idee. Ein zeitintensiver Prozess, der sich lohnt. Und hier unterscheiden sich die weitsichtigen Unternehmen von den anderen, genauso wie sich das menschliche Verhalten bezüglich der eigenen Gesundheit unterscheidet: es gibt Menschen, die sich kontinuierlich beispielsweise mit gesunder Ernährung und Fitnessaktivitäten um ein gesundes Leben bemühen und es gibt Menschen, die erst dann reagieren, wenn der Körper Warnsignale sendet.

Claudia Schmidt, Expertin für Veränderungsmanagement ist seit 2008 Geschäftsführerin der Mutaree GmbH. Mit ihrem Team unterstützt sie Unternehmen bei der Planung, Steuerung und Umsetzung von Veränderungsprozessen.
Bild: Mutaree

Der Beitrag „Weitsicht ist noch immer die Ausnahme“ erschien zuerst auf return – Magazin für Transformation und Turnaround.