Star­ke Unter­neh­men gegen Kri­sen

Wie Führung mit resilienten Teams besser Transformation und Turnaround schafft

Markus Hornung

Insolvenz wichtiger Lieferanten, feindliche Übernahmen, technischer Wandel, Katastrophen,
Umstrukturierungen: Die Liste potenzieller Krisen, die Unternehmen treffen können, ist lang. Für einen erfolgreichen Umgang mit Krisen ist es daher wichtig, die Resilienz, die Widerstandsfähigkeit, der gesamten Organisation zu stärken. Ein wichtiger Punkt für den
erfolgreichen Abschluss von Transformationsphasen ist eine konstante Beobachtung relevanter Warnsignale – aber vor allem: Die Flexibilität des Unternehmens
und das Engagement der Belegschaft. Und dafür benötigen Unternehmen resiliente
Teams und Führungskräfte, die auch in stürmischen Zeiten den Kurs halten.

Krisen bedeuten Change

Ob Deutsche Bank, Volkswagen, Air Berlin oder Vosla: Wenn es in Unternehmen kriselt, müssen Veränderungen her. Restrukturierungsmaßnahmen gehen dabei nur selten spurlos an Geschäft und Mitarbeiter vorbei. Verständlich. Da, wo personelle und strukturelle Veränderungen stattfinden, sind die Emotionen am kochen: Angst, Trauer, Wut und Verzweiflung innerhalb der Belegschaft lähmen die Organisation – ausgerechnet dann, wenn alle an einem Strang ziehen müssten. Es stellt sich die Frage: Wie können Unternehmen die Tragweite von Krisen abfedern? Beispielsweise mithilfe einer starken organisationalen Resilienz.

Was ist Resilienz?

Laut der British Standards Institution (BSI) bedeutet organisationale Resilienz „die Fähigkeit einer Organisation, aufkommende Veränderungen und plötzliche Störungen vorherzusehen, sich darauf vorzubereiten und zu reagieren, um ihr Bestehen und ihr Gedeihen zu sichern.“

Jedes Unternehmen besitzt unterschiedliche Bedürfnisse für und unterschiedliche Ressourcen zur Resilienzbildung. Eine öffentliche Einrichtung hat zum Beispiel andere Bedürfnisse, als ein Wirtschaftsunternehmen. Ein Dienstleister hat andere Krisen zu meistern, als ein Produktionsunternehmen.  Ein Startup nutzt andere Ressourcen, als ein internationaler Großkonzern. So sind beispielsweise finanzielle Ressourcen für manche Unternehmen ein wichtiger Resilienzfaktor. Die gebeutelte deutsche Fluggesellschaft Air Berlin würde ohne die finanzielle Hilfe von Großaktionär Etihad aus Abu Dhabi womöglich nicht mehr existieren.

Eine andere Ressource zur Resilienzbildung ist ein enges Netzwerk aus Kunden und Lieferanten.  Als 1997 in Japan ein Brand bei einem Zulieferer von Toyota wichtige Maschinen zerstörte, reagierten beide Partner sehr schnell: Gemeinsam aktivierten sie ihr Netzwerk aus anderen Herstellern und Zulieferern, stellten technische Pläne bereit und halfen bei der Umsetzung improvisierter Methoden.  So konnten viele benötigte Teile noch „just in time“ produziert und größere Produktionsausfälle verhindert werden. Der Unterschied bei Air Berlin und Toyota: Toyota steckte damals in einer akuten, unvorhersehbaren Krise. Air Berlin dagegen steckt in einer schleppenden Krise, die sich schon frühzeitig angedeutet hat.

Warnsignale und Prävention

Warnsignale für aufkommenden Krisen können beispielsweise sinkende Umsatzzahlen sein, erhöhte Krankenstände, Innovationen oder Disruptionen am Markt, aber auch politische
Veränderungen. Für eine Krisenprävention muss sich jedes Unternehmen im Vorfeld folgende Fragen beantworten können:

  1. Welchen Krisen könnten wir ausgesetzt sein?
  2. Welche Ressourcen stehen uns für die Prävention, Bekämpfung und Erholung von Krisen zur Verfügung?

Dabei zielt die erste Frage auf die Marktsituation ab, auf Standorte, Stakeholder, Partner, etc., während sich die zweite Frage nach innen richtet und neben finanziellem Handlungsspielraum und Krisenplänen vor allem das Engagement der Mitarbeiter mit einbezieht. Denn: Neben finanzieller oder struktureller Ressourcen sind gerade in Transformationsphasen Mitarbeiter  von ungeheurer Wichtigkeit: Zieht die Belegschaft nicht mit, wird kein Turnaround erreicht.

Die vier emotionalen Phasen im Change Prozess

Wenn Mitarbeiter emotional auf Veränderungen reagieren, bedeutet das, sie fühlen sich mit dem Unternehmen verbunden. In einem Change Prozess durchlaufen sie dabei vier typische emotionale Phasen:

  1. Verleugnung: Das Management verkündet die anstehende Restrukturierung. Abteilungen werden zusammengeführt, Geschäftsbereiche ausgelagert, Stellen gestrichen. In der ersten emotionalen Phase ignorieren Mitarbeiter gerne den anstehenden Change und arbeiten weiter, als wenn nichts wäre. Allerdings machen sich hier schnell Bedenken und die Hauptemotion Angst breit: „Was, wenn es mich trifft?“.
  2. Ablehnung: Aus der Angst entsteht Ärger. Betroffene sind wütend auf die Veränderung und versuchen, sich dagegen zu wehren. In dieser Phase scheitern die meisten Veränderungsprozesse am „ärgerlichen Widerstand“.
  3. Zwischenphase: Wenn den Mitarbeitern bewusst wird beziehungsweise klar gemacht wird, dass sie nichts tun können, weicht der Ärger der Trauer beziehungsweise der Resignation. Dies ist für das Unternehmen eine der schwierigsten Phasen, weil die Trauer Zeit braucht, um zu verschwinden.
  4. Erforschung: In dem Maße, in dem die Trauer abnimmt, wandelt sie sich in Neugier um, der Emotion der Erforschung. Wurde das Change Konzept bislang nur negativ bewertet, stellen sich Mitarbeiter nun die Frage „Was ist für mich drin?“ und versuchen, ihre Rolle im neuen Prozess zu finden und zu festigen.
  5. Erneuerung: Die Neugier wird zur Zuneigung. Mitarbeiter sind im neuen System angekommen und stehen nun emotional dahinter. Um in diese Phase zu gelangen, muss jeder Mitarbeiter erst einmal durch die Trauerphase.

So viel zur Theorie. Aber was bedeutet das nun für Manager? Am Anfang jeder Transformationsphase sollten Führungskräfte Mitarbeiter auf ihren jeweiligen emotionalen Ebenen abholen. Da das Management den Change verkündet, ist es emotional schon weiter als der Rest der Belegschaft. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt. Führungskräfte sollten ihren Mitarbeitern zu verstehen geben, dass sie deren Emotionen verstehen, nachvollziehen und ernst nehmen.

Emotionale Führung macht Teams flexibler – und Unternehmen resilienter

Um die gesamte Organisation resilienter zu machen, müssen sowohl Führungskräfte, als auch Teams und einzelne Mitarbeiter resilienter werden. Je stärker die Emotionen Angst, Ärger und Trauer sind, desto länger dauert die Transformationsphase – und desto mehr Ressourcen und Energie braucht sie auf. Mithilfe eines emotionalen Führungsstils können Führungskräfte die ersten beiden Phasen bei Mitarbeitern verkürzen und den Turnaround schneller schaffen.

Im Klartext heißt das: Leitbilder klar kommunizieren und Unternehmenswerte leben. Unsicherheiten frühzeitig begegnen. Die Fähigkeiten der Mitarbeiter weiterentwickeln. Den internen Diskurs fördern. Eine Fehlerkultur fördern. Und vor allem: Die Emotionen Angst, Ärger und Trauer anerkennen!! Dadurch wird die Agilität in den Teams und das Experimentieren gefördert. Agil geführte Unternehmen sind flexibler und können sich schnell an Veränderungen anpassen.

Unternehmen, die dagegen nur nach fehlerfreier Perfektion streben, lassen keinen Platz für Fehlerkultur und werden dadurch statisch – und in Krisenzeiten unflexibel. Führungskräfte, die ihre Teams emotional führen, vergrößern die Mitarbeiterbereitschaft, sich in Krisenfällen für das Unternehmen zu engagieren – und die gegebene Problematik zu akzeptieren.

Praxisbeispiel: Mittelständisches Unternehmen aus der Metallbaubranche

Vor einigen Jahren brach bei der regional aufgestellten inhabergeführten Firma aufgrund einer Krise mehrerer Bauträger die Auftragslage innerhalb weniger Monate massiv ein. Bereits bestehende Aufträge wurden storniert, ein Bauträger ging in die Insolvenz und ausstehende Zahlungen mussten abgeschrieben werden. Dies alles sorgte für einen erheblichen und existentiell besorgniserregenden Umsatz- und Ertragsrückgang.

In einer moderierten Großgruppenveranstaltung mit sämtlichen 80 Mitarbeitern der Firma einschließlich der Geschäftsleitung wurde zum ersten Mal die Gelegenheit gegeben, die vorhandenen Emotionen zu äußern und zu vergemeinschaften. Bis dahin wurde diesen – vor allem natürlich der vorherrschenden Sorge um nicht zu sagen Angst –  von Seiten der Geschäftsleitung eher mit Beschwichtigungsrhetorik und emotionalen Killerphrasen („Ihr müsst Euch keine Sorgen machen!“) begegnet. Der intensive Austausch über die Angst und die Erkenntnis, dass auch die Geschäftsleitung sich große Sorgen macht, sorgte für ein bis dato nicht gekanntes „Wir schaffen das gemeinsam!“-Gefühl und einen erheblichen Motivationsschub.

Das Ergebnis: Selbstverständlich war die Gesamtsituation nach der Veranstaltung nicht weniger besorgniserregend und ebenso wenig war die Existenzangst verschwunden. Aber das gemeinsame klare Bewusstsein sowohl über die Situation als auch über das Vorhandensein der Angst aller, sorgte für den entsprechenden Energieschub. Diese führte in der Folge in mehreren Workshops zu einem kreativen Innovationsprozess, in dessen Verlauf mehrere bis dahin nicht ins Auge gefasste neue Geschäftsideen entwickelt wurden, die das Unternehmen unabhängiger von regionalen Krisen machten.

Fazit

Resilienz ist erlernbar. Resiliente Mitarbeiter sind mental und emotional auf Krisen vorbereitet und können sie besser und schneller verarbeiten. Das spart Unternehmen wichtige Zeit in Transformationsphasen.  Unternehmen, die ihre materiellen Ressourcen zur Resilienzbildung kennen und ihr Personal auf potenzielle Krisen vorbereiten, können auch größere Krisen verdauen. Dazu kommt: Menschen mit einer hohen Resilienz sind weniger durch Stress belastet – und weisen weniger Fehlzeiten auf. Führungskräfte haben mit ihrem Verhalten einen direkten Einfluss auf die Gesundheit und Arbeitszufriedenheit ihrer Mitarbeiter.

Markus Hornung, Jahrgang 1966, beschäftigt sich seit 19 Jahren mit dem Thema »Werte und Emotionen im Business«. Der Unternehmer, Vortragsredner und Buchautor unterstützt
Führungskräfte bei Strategien und Entscheidungsprozessen, hilft Verkäufern sich
weiterzuentwickeln und begleitet Unternehmen in der Organisationsentwicklung. Mehr:
www.eqdynamics.de

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