Poten­zia­le und Pro­zes­se

Erfolg im Vertrieb fußt auf stringenter Führung, auf offensiver Kommunikation und auf einer Orientierung an Potenzialen statt an der Vergangenheit, konstatiert Autor Markus Milz, der sich mit Strategien und mit der Umsetzung für mehr Effizienz beschäftigt.

Markus Milz

In Krisenzeiten muss es darum gehen, schnelle Erfolge zu realisieren, verloren gegangenes Vertrauen wiederherzustellen und zu verhindern, dass die besten Leute von Bord gehen. Kommunikation muss eindeutig, verbindlich und vertrauensvoll sein. Dies gilt in besonderem Maße für den Vertrieb, den Ort, an dem die Umsätze des Unternehmens erwirtschaftet werden.

Potenzial- und Prozessorientierung im Vertrieb und die damit verbundene Prozessoptimierung sind derzeit meine Herzensangelegenheiten, in denen ich in vielen Unternehmen ein riesiges Potenzial sehe. Während in Produktion, Lieferung und Leistung festgelegte Prozesse und eine daran angepasste Struktur dominieren, wird in den meisten Bereichen des Vertriebs eher „aus dem Bauch“ heraus gearbeitet. Man verlässt sich auf das Talent und die Persönlichkeit des einzelnen Verkäufers, im Innendienst obliegt die Nachverfolgung von Angeboten dem Gefühl des Mitarbeiters, und die Kundenbetreuung basiert auf wenigen, breit interpretierbar verfassten Richtlinien.

„Vertrieb nach Bauchgefühl“ versus Schwarmintelligenz

Sollte man die Beantwortung der Frage, welches das Vorgehen für einen bestmöglichen effizienten Vertrieb ist, dem Geschick des einzelnen Verkäufers überlassen, seinem Motivations- und Qualifikationsgrad – seinem, so glaubt man, gottgegebenen Verkäufertalent, seinem Fleiß und seinem individuellen Gefühl was geht und wie es anzupacken ist? Oder sollte man nicht vielmehr die „Schwarmintelligenz“ der gesamten Mannschaft nutzen? Darauf bauend, dass das kollektive Wissen aller immer das Know-how des besten Individuums übersteigt – um schließlich aus dem zusammengeführten Wissen, Talent, Know-how und How-to einen „Best-Practice-Prozess“ zu erstellen. Ein kommunizierter Leitfaden, der dann für alle verbindlich und zielführend ist! Unterstützt würde dieser Leitfaden durch eine kontinuierliche Verbesserung, die allen Beteiligten und dem gesamten Unternehmen neues Wissen und neue Möglichkeiten schenkt. Denn sobald auch nur einer aus der Mannschaft dazulernt oder eine Idee entwickelt, wie es bessergehen könnte, profitieren alle Teammitglieder davon und der Prozess wird kontinuierlich optimiert.

Es gibt die eher „deutsche“ Möglichkeit, seine Mitarbeiter eigenverantwortlich „einfach laufen zu lassen“, getreu dem Motto „Du kennst das Ziel, suche dir den Weg selber“. Diese Art der Kommunikation mag in einem Team voller Superhelden, die jederzeit top informiert, qualifiziert und motiviert sind, sehr gut funktionieren. Jedoch leuchtet ein, dass ein solches Superhelden-Team im Vertrieb praktisch nie vorzufinden ist und es gerade in Krisenzeiten häufig an Motivation mangelt. In jedem Vertriebsteam gibt es in der Regel einen kleinen Teil an sehr guten Mitarbeitern, die quasi als „Superhelden“ agieren. Auf der anderen Seite gibt es aber auch – und dies zum überwiegenden Teil – mittelgute und schlechte Mitarbeiter, die ohne vorgegebene Prozesse das bekannte Ziel nicht erreichen können.

Um diese mittelguten und schlechten Mitarbeiter – nennen wir sie die „unteren zwei Drittel“ ebenfalls erfolgreich in den Vertrieb eingliedern zu können, gibt es im Gegensatz zum Laissez-faire Führungsstil das eher angelsächsisch geprägte „sture“ Abarbeiten von Checklisten und das Umsetzen von Prozessen. Auch diese Art der Führung und Kommunikation sehe ich nicht als zielführend an. Ich denke die „Wahrheit“ liegt in der Mitte der beiden Möglichkeiten, weshalb ich ein großer Verfechter des Best-Practice-Sharings bin.

Auf Relevanz, Akzeptanz und Commitment kommt es an

Worauf kommt es hierbei ganz speziell – insbesondere in Krisenzeiten – an? Wichtig für die erfolgreiche Umsetzung einer Vision ist es, durch klare Kommunikation Relevanz, Akzeptanz und Commitment eines jeden einzelnen zu erzeugen.

Grafik 1

Wie in Grafik 1 veranschaulicht liegt ein langer Weg zwischen „gesagten Zielen“ und einem „erfolgreichen Resultat“ – und nur Sie als Führungspersönlichkeit können durch eine konsequente Führung und eine gute Kommunikation den Erfolg des Unternehmens wiederherstellen. Von der Führungsebene ausgesprochene Ziele werden wie in der Grafik zu erkennen noch lange nicht von den Mitarbeitern gehört oder gar verstanden. Es liegt in Ihrer Hand die Relevanz für jeden einzelnen zu erhöhen, um folglich eine Akzeptanz der Ziele herzustellen. Jedoch bedeutet die Tatsache, dass ein Mitarbeiter mit dem kommunizierten Ziel einverstanden ist und es auch verfolgen möchte, noch lange nicht, dass er etwas dafür tun wird. Hierfür müssen Sie den Prozess des Commitments anstoßen, damit sich am Ende der Erfolg ganz von selbst wiederherstellt.

Gerne möchte ich hierzu ein Beispiel aus meiner knapp 20-jährigen Erfahrung als Berater für eine schlechte und nicht konsequente Kommunikation mit Ihnen teilen. In zahlreichen Gesprächen mit der Führungsebene eines deutschen Maschinenbauherstellers wurde mir vermittelt, dass die Mitarbeiter der Vertriebsmannschaft klar formulierte persönliche Ziele durch die Geschäftsführung haben und diese ebenfalls verfolgen. Befragt man nun jedoch genau diese Mitarbeiter, ob sie sich ihrer Ziele bewusst sind und wie sie darauf hinarbeiten, kannte sie indes bisher niemand. Nach mehrmaligem Nachfragen wird den Beteiligten jedoch klar, dass die Führungsebene mit klar formulierten Zielen die monatlich verschickten Excel-Tabellen meinte. Diesen Zahlen in den Tabellen wurde von den Mitarbeitern jedoch keine Beachtung geschenkt, meist wurden die Tabellen nicht einmal geöffnet. Hier lag also ein Paradebeispiel für nicht erhaltene Relevanz vor, da die Ziele nicht einmal gehört, geschweige denn verstanden oder akzeptiert wurden.

Der Fertiggaragenhersteller Mustermann hat einen jener Superhelden in seinen Reihen, einen „Starverkäufer“ namens Josef, von dessen Umsätzen alle anderen Vertriebsmitarbeiter bisher nur träumen. Er schafft es jedes Mal aufs Neue, als Marke „Josef“ (und nicht nur als Fertiggaragenhersteller Mustermann), Garagen zu verkaufen und setzt dabei konsequent auf Empfehlungsmarketing. Nach jedem erfolgreichen Termin fragt Josef noch im Weggehen in Colombo-Manier seine Kunden, ob sie nicht noch jemanden aus der Nachbarschaft kennen, der auch eine neue Garage braucht. So gelingt es ihm jedes Mal gemeinsam mit seinem Kunden beim Nachbarn zu klingeln und den nächsten Auftrag an Land zu ziehen. Es klingt so einfach diese eine entscheidende Frage bei jedem Vertriebsmitarbeiter des Fertiggaragenherstellers Mustermann als Standard-Frage und Best-Practice-Prozess zu verankern. Und obwohl das gesamte Team mit der Idee einverstanden ist und ebenfalls den Willen zeigt in Zukunft auf diesen Prozess zurückzugreifen, scheitert es leider trotzdem regelmäßig an dem Können und dem Tun. Die Relevanz und Akzeptanz wurden erreicht, jedoch scheitert es in der Umsetzung und am Commitment einzelner. Erst als auch diese gesichert waren, ging es mit den Umsätzen des Garagenherstellers wieder steil nach oben.

Klarer Austausch und Kommunikation als Erfolgsfaktor

Gerade hier ist es ein wichtiger und zielführender Ansatzpunkt durch klaren Austausch und Kommunikation mit den Mitarbeitern ein Vorgehen zu definieren, was sie konkret zur Zielerreichung beitragen können. Denn nur durch das Zusammenspiel von Relevanz, Akzeptanz und Commitment kann für sie ein Resultat erzielt werden, mit dem sich Ihre Mitarbeiter identifizieren und somit dieses verfolgen. Und dieses Resultat ist Ihr Erfolg!
Besonders in Krisenzeiten, in denen Angst und Unsicherheit vor der Zukunft bei jedem Mitarbeiter herrscht, ist es von höchster Priorität in kurzer Zeit (6-12 Wochen) durch stringente Führung, Kommunikation und Austausch für Erfolge zu sorgen. Hierdurch kann verhindert werden, dass vor allem die besten Mitarbeiter das Schiff als erstes verlassen, da bereits nach kurzer Zeit wieder Erfolge erzielt werden können.

Abschließend sei betont, dass sich durch Konsequenz, Verbindlichkeit und transparente Nicht-Einbahnstraßen-Kommunikation die Erfolge kurzfristig wiederherstellen lassen. Um jetzt die Motivation hoch halten zu können und für Durchhaltevermögen zu sorgen, sollten auch kleine Erfolge gefeiert und belohnt werden.

Autorenhinweis: Markus Milz, Gründer und Geschäftsführer von Milz & Comp., ist auf Beratungs- und Umsetzungsprojekte im Mittelstand spezialisiert und ist in diesem Bereich einer der gefragtesten Fachleute. Sein Wissen teilt Markus Milz als Dozent renommierter Bildungseinrichtungen und als Autor, Trainer und Redner aktiv mit seinem Publikum. In seinem neuen Buch „Praxisbuch Vertrieb: Die Strategie für maximale Vertriebseffizienz“ behandelt er intensiv das Thema des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses im Vertrieb und lädt zum Umdenken und Umsetzen ein.

Praxisbuch Vertrieb: Die Strategie für maximale Vertriebseffizienz
In der Produktion folgt ein Schritt logisch auf den anderen – das Gleiche kann im Vertrieb gelingen. Dieses Buch zeigt wie: indem die Kernprozesse des Vertriebs vollständig in Sollprozesse überführt und deren Etappen auf konkrete Ziele, Handlungen, Verantwortlichkeiten und Maßnahmen heruntergebrochen werden. Der Autor erläutert, wie ein professioneller, kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) erstmals auch im Vertrieb möglich wird. So wird das gesamte Unternehmen in einen einzigartigen Organismus verwandelt, dessen Handeln vom Vertrieb bis zur Auslieferung und zum After-Sales-Service wie aus einem Guss erfolgt.

Der Beitrag Potenziale und Prozesse erschien zuerst auf return – Magazin für Transformation und Turnaround.