Volker Beissenhirtz

Nicht selten schrecken Unternehmer erst dann auf, wenn die eigene Firma bereits in der Krise steckt. Dabei lassen sich brenzlige Situationen vermeiden, indem Manager das „Fieberthermometer des Unternehmens“ im Blick behalten, weiß Volker Beissenhirtz. Wie genau das funktioniert und was einen vorausschauenden Unternehmer ausmacht, erklärt der Restrukturierungsberater im Interview mit return.

Was sind Ihrer Meinung nach die häufigsten Ursachen dafür, dass Unternehmen ins Taumeln geraten?
VOLKER BEISSENHIRTZ: Gerade bei kleineren und mittleren Unternehmen bis circa 50 Millionen Euro Jahresumsatz stelle ich immer wieder das Fehlen einer auch nur rudimentären Unternehmensplanung, häufig sogar das Fehlen der systematischen Erfassung und Auswertung der IST-Daten fest. Sprich, der Unternehmer agiert aus dem Bauch und auf Grundlage von betriebswirtschaftlichen Auswertungen des Vormonats. Ein Abgleich dieser IST-Daten mit Planungsdaten im Rahmen eines Controlling-Prozesses findet nicht statt – eben auch, weil keine Unternehmensplanung vorhanden ist. Damit steuert der Unternehmer praktisch im Blindflug. Mit dieser inneren „Ungeplantheit“ korrespondieren häufig Scheuklappen im Blick auf den Markt. Von dort kommende sogenannte „Schwache Signale“ – also „weak signals“ – werden nicht rechtzeitig wahrgenommen und können somit nicht als Chance oder Risiko eingeordnet werden.

Woran lassen sich Krisen früh und richtig zu erkennen?
Für eine rechtzeitige Krisenerkennung ist intern die kontinuierliche Verfolgung der wichtigsten Unternehmenskennziffern – dazu gehören Vermögensentwicklung, Profitabilität und Liquidität – aber auch von vielleicht auf den ersten Blick nicht so wichtig erscheinenden Indikatoren, wie zum Beispiel Krankenstand bei den Mitarbeitern, und der Abgleich mit den Vorperioden sowie der eigenen Unternehmensplanung wichtig. Nach außen hin sollte sich ein Unternehmer überlegen, wie er systematisch Trends erfassen kann, die möglicherweise auch Einfluss auf sein eigenes Geschäftsmodell haben. Gerade der aktuelle Trend zur Digitalisierung mit Stichworten wie „Industrie 4.0“ oder „Internet of things“ zeigt deutlich, dass ein Unternehmer immer wieder Signale erkennen und verarbeiten muss, um am Markt bestehen zu können. Wer jetzt erst auf die letztgenannten Trends aufspringt, ist ungefähr in derselben Situation wie Nokia im Jahre 2007 – kurz nach der Einführung des iPhones.

Das Problem zu erkennen, ist nur ein erster Schritt. Welche Schritte gilt es daraufhin einzuleiten?
In Krisensituationen ist häufig das „zu spät und zu wenig“-Phänomen anzutreffen: Unternehmer beziehungsweise die Geschäftsführer realisieren nicht nur das Vorliegen einer Krise zu spät, sondern schätzen auch das Krisenstadium falsch ein und greifen dementsprechend zu den falschen Mitteln, um die Krise anzugehen. So hilft bei einer akuten Liquiditätskrise wenig, Workshops zum Change Management im Unternehmen zu veranstalten, aktives Liquiditätsmangement muss her. Das heißt, wenn ich eine Krise erkenne, muss ich sie richtig einstufen und dann situationsgerecht agieren. Das fängt mit der Einstellung an, also der Akzeptanz der Krise als solcher, geht über die Einleitung der krisenadäquaten Maßnahmen nebst Motivation der Mitarbeiter und endet noch nicht beim Hinterfragen des eigenen Geschäftsmodells.  Wenn zum Beispiel „der Markt“ in Form von Umsatzeinbrüchen sozusagen schon vor der Tür steht, dürfte der Turnaround nur gelingen, wenn das Unternehmen oder der Unternehmer noch über genügende (Bar-)Reserven oder entsprechende Sicherheiten für finanzierende Banken verfügt, um nicht nur den Umsatzeinbruch selber abzufangen, sondern auch die erforderlichen Investitionen finanzieren zu können. Die Finanzierbarkeit des Turnarounds muss im Rahmen der Unternehmensplanung sofort und konsequent geprüft werden, statt, wie auch häufig anzutreffen, das Tafelsilber nach und nach zum Stopfen von Liquiditätslücken zu verkaufen.

Viele Manager schrecken erst dann auf, wenn das Unternehmen bereits in der Krise ist. Wie können sich Firmenlenker bereits vorab auf mögliche Krisenszenarien vorbereiten oder Krisen vorbeugen?
Krisenvorbeugung kann auf verschiedenen Ebenen erfolgen. Bereits genannt habe ich die interne Unternehmensplanung und die Marktbeobachtung sozusagen als „Basis der Krisenvorsorge“. Diese sollten zusammen das „Fieberthermometer“ des Unternehmens bilden. Die Unternehmensplanung sollte dann in einem weiteren Schritt zu einer Szenarioplanung ausgebaut werden, in der man Auswirkungen von sich konkretisierenden Markttendenzen oder „Schwarzen Schwänen“ spielerisch prüfen kann. Maßnahmen der aktiven Krisenvorbeugung sollten von den Ergebnissen dieser Szenarien ausgehen. So hieß es beispielsweise schon in der letzten Krise: „Cash ist King!“ Übersetzt auf das einzelne Unternehmen heißt das, dass die Eigenkapitalquote in Relation zur Bilanzsumme nicht unter zehn Prozent sinken und eher Richtung 30 Prozent gehen, die Verschuldung des Unternehmens dementsprechend gering ausgeprägt sein und ein Bar-Reserve in einer Höhe vorhanden sein sollte, die das Unternehmen auch Einbrüche im Orderbuch über einige Wochen überstehen lässt. Daneben spielt zum Beispiel das Netzwerk des Unternehmers sowie die personelle Struktur des Unternehmens eine häufig unterschätzte Rolle für die Überlebensfähigkeit des Unternehmens. Ich betreue gerade einen Fall, in dem der Unternehmer bei der Planung der Unternehmensnachfolge verstarb – er hatte aber kein Gremium, wie etwa einen Beirat oder ähnliches installiert, das eine gewisse Kontinuität in der Unternehmensführung hätte gewährleisten können. Dieser Fall ist zwar extrem, zeigt aber mögliche Vorteile von solchen – auch informellen – Gremien auf, mit denen der Unternehmer im regelmäßigen Austausch steht. Ein gut zusammengesetzter Beirat wirkt sich eben nicht nur positiv auf bankeninterne Rankings aus, sondern kann auch die oben genannten schwachen Signale des Marktes selber möglicherweise besser erkennen und weitergeben.

Wodurch zeichnet einen vorausschauenden Unternehmer aus?
Offenheit gegenüber Neuem, die Fähigkeit, sich selber und sein bisheriges Geschäftskonzept in Frage zu stellen und Motivationsfähigkeit sich selber wie auch den Mitarbeitern gegenüber.

Dr. Volker Beissenhirtz von der CIC Consultingpartner GmbH ist Rechtsanwalt und zertifizierter Restrukturierungsberater (EACTP) mit über 20 Jahren Erfahrung. Beim Deutschen Gläubigerkongress referiert er zum Thema „Gefahr erkannt – Gefahr gebannt! Wie man mit (Krisen-)Indikatoren Markttendenzen für sich erkennt und nutzbar macht“

Der Beitrag „Fieberthermometer des Unternehmens“ erschien zuerst auf return – Magazin für Transformation und Turnaround.